Svensk sjukvård står inför tre samverkande utmaningar: akut brist på legitimerad personal, betydande ekonomiska underskott och en långsam digital omställning. Samtidigt visar Gallup:s Global Leadership Report att chefer som inger hopp, bygger tillit, visar medkänsla och skapar stabilitet får mer engagerade och motståndskraftiga team. Genom att omsätta dessa fyra pelare i praktisk handling kan vårdens ledare inte bara hantera dagens kriser utan även forma en framtid där patienternas behov står i fokus och medarbetarna känner både mening och trygghet.

Inledning

Sjukvårdens komplexa verklighet ställer höga krav på ledarskap. Det räcker inte längre med att bara fatta rätt beslut – chefer måste också inspirera sina medarbetare att tro på framtiden. Strategiskt ledarskap blir därför både vägvisare och värdegrund i vårdens organisationer.

Nuvarande utmaningar i svensk sjukvård

i. Personal- och kompetensbrist

Socialstyrelsen rapporterar fortsatt brist på legitimerad personal, med stora regionala skillnader och ökad sjukfrånvaro kopplad till stress och utmattning. Mellan 2010 och 2023 har stressrelaterade sjukfrånvaro i välfärdssektorn femdubblats, varav hälften av fallen avser sjuksköterskor. Bristen på psykologisk trygghet hindrar personal från att ställa frågor, erkänna misstag eller föreslå förbättringar, vilket försvårar både rekrytering och behållning av kompetens.

ii. Ekonomiska påfrestningar

Regionernas samlade resultat för 2024 uppvisade ett underskott på 9,7 miljarder kronor, och 15 regioner redovisade negativa resultat. Underskotten beror främst på ökade pensionskostnader och inflation. Statsbidragen är otillräckliga, och riktade satsningar har endast lindrat det akuta trycket. Prognoserna för 2025 förblir dystra, vilket understryker behovet av långsiktig ekonomisk hållbarhet.

iii. Digital omställning

Artificiell intelligens, elektroniska patientjournaler och telemedicin lovar effektivisering, men vården ligger efter andra sektorer i digital mognad. Även om 46 % av vårdens chefer prioriterar AI- och digitala verktyg, uppger bara hälften av regionerna att de är redo för investeringar i AI, och endast 24 av 179 identifierade AI-initiativ har implementerats fullt ut.

Fyra grundpelare i strategiskt ledarskap

Gallups Global Leadership Report identifierar fyra egenskaper som skapar engagerade och motståndskraftiga team:

1. Hopp (56 %) – skapar framtidstro och riktning.

2. Tillit (33 %) – inger trygghet genom transparens och konsekvens.

3. Medkänsla (7 %) – visar omtanke om individens hälsa och välmående.

4. Stabilitet (4 %) – ger förutsägbarhet i processer och beslut.

Tillsammans bildar dessa pelare ett robust ramverk som kompenserar för varandras svagheter: Hopp utan tillit blir luftigt, tillit utan stabilitet leder till osäkerhet, och medkänsla utan riktning riskerar att bli ineffektiv.

Så omsätter du pelarna i vardagen

1. Levandegör visionen – Planera in återkommande “framtidsstunder” där teamet visualiserar hur deras arbete skapar värde för patienterna.

2. Bygg tillit med tydlighet – Dokumentera beslutsvägar och ansvar i enkla, lättillgängliga format.

3. Visa genuin medkänsla – Fånga upp personliga behov och signalera att hälsa prioriteras – enkla frågor som ”Hur mår du i dag?” kan ha stor effekt.

4. Skapa stabilitet genom uppföljning – Mät upplevd hoppfullhet och tillit med digitala verktyg och agera direkt på resultaten.

5. Led den digitala omställningen – Identifiera prioriterade AI- och e-hälsoprojekt, säkerställ löpande utbildning och använd PDSA-cykeln (Plan–Do–Study–Act) för att testa, utvärdera och skala.

Slutsats: Hoppet är i våra händer

Med hopp som drivkraft, tillit som grund, medkänsla som värdegrund och stabilitet som stöd kan vårdchefer vända krisläge till utvecklingsresa. Strategiskt ledarskap blir både vägvisare och motor i skapandet av en patientcentrerad, hållbar vård där personalen känner engagemang och trygghet.

”Ledarskap handlar inte bara om att fatta rätt beslut – det handlar om att inspirera andra att tro att rätt beslut är möjliga.”

Fri tolkning av Gallups Global Leadership Report

Referenser

Försäkringskassan. (2024, 18 november). Lägesrapport psykisk ohälsa 2024 – Rekordmånga stressrelaterade sjukskrivningar. Hämtad från https://www.forsakringskassan.se

Sveriges Kommuner och Regioner (SKR). (2024). Cirkulär 24:23 – Aktuell ekonomi: 2024 års ekonomiska prognos. Hämtad från https://skr.se

Sveriges Kommuner och Regioner (SKR). (2025, mars). Så blev 2024 – och så ser det ut framåt. Hämtad från https://skr.se

AI Sweden. (2025, 8 april). Vårdkartan – Kartläggning av AI-initiativ inom svensk hälso- och sjukvård. Hämtad från https://www.aisweden.se

AI-kommissionen. (2023, 7 december). Färdplan för Sverige – SOU 2025:12. Regeringskansliet. Hämtad från https://www.regeringen.se

Erigo. (2025, 25 februari). Gallups Leadership Report 2025 – Vad efterfrågas av ledare? Hämtad från https://www.erigo.se

Gallup. (2025, februari). What Do People Need Most From Leaders? Gallup Global Leadership Report. Hämtad från https://www.gallup.com

Socialstyrelsen. (2023). Statistik om legitimerad hälso- och sjukvårdspersonal 2023. Hämtad från https://www.socialstyrelsen.se

Vårdförbundet. (2023). Explosiv ökning av stressrelaterad sjukfrånvaro 2010–2023. Hämtad från https://www.vardforbundet.se

Nu lanserar vi ett mentorsprogram för dig som är senior chef och söker en förtrolig samtalspartner med egen erfarenhet av komplexa ledarroller. Programmet erbjuder ett reflektionsrum för strategiskt tänkande, svåra beslut och hållbara vägar framåt – tillsammans med en mentor som förstår din vardag.

Här hittar du mer information: SeniorMentor

Att leda svensk sjukvård är en komplex uppgift som kräver en nära samverkan mellan många olika roller och funktioner. På Sjukvårdens Ledarskapsdag den 23 oktober bjuder vi in till en dynamisk dialog om hur vi på bästa sätt kan styra, leda och organisera framtidens vård. Genom att lyfta fram olika perspektiv och dela erfarenheter utforskar vi de utmaningar och möjligheter som finns – med ett starkt fokus på patientvård, medarbetarengagemang och gränsöverskridande samverkan. Vår ambition är att skapa optimala förutsättningar för ett starkt, hållbart och framtidsinriktat ledarskap.

Mer information om dagen finns här.

En inspirerande eftermiddag väntar, fylld med lärande och givande erfarenhetsutbyten. Dela med dig av dina insikter och utmaningar som ledare, lyssna till framstående experter och delta i engagerande gruppdiskussioner.

Plats: S:t Eriks ögonsjukhus

Tid: Kl.13.00 – 18.00 den 23 oktober 2025

”Ledarskaps- och Mentorsprogrammet har varit en fantastisk möjlighet för mig att träffa chefer i liknande positioner inom offentlig sjukvård, privata aktörer och även privata företag. Nytt för mig i det här programmet är också att det har funnits ett mentorskap, en personlig mentor som jag inte har jobbat med tidigare, en fantastisk möjlighet. Och inte minst så är ju ett nätverk med chefer som jag kommer att ta med mig för lång tid framöver en stor behållning av programmet.”

Viktor Leander. Verksamhetschef Bild och Funktionsmedicin. Region Gävleborg

Att leda inom sjukvården innebär att hantera snabba förändringar och ett stort ansvar. Chefer inom vården möter dagligen utmaningar som kräver både nytänkande och samverkan. Ett professionellt nätverk erbjuder chefer en plattform för att dela erfarenheter, få stöd och stärka sitt ledarskap, vilket förbättrar både deras kompetens och skapar långsiktigt värde för deras organisationer.

Ständigt lärande och kunskapsutbyte

Effektivt ledarskap i sjukvårdens dynamiska värld innebär att snabbt kunna tillämpa nya arbetssätt och behandlingsmetoder. Genom professionella nätverk får chefer tillgång till de senaste forskningsrönen, bästa praxis och konkreta lösningar på praktiska problem. Att kunna diskutera och reflektera kring vardagsutmaningar med kollegor inom samma område främjar ett öppet kunskapsutbyte och stärker chefers förmåga att kontinuerligt utveckla sina verksamheter.

Professionellt stöd i en komplex vardag

Chefer inom sjukvården står ofta inför beslut och utmaningar som kan kännas ensamma att hantera. Ett professionellt nätverk erbjuder stöd och vägledning genom samtal med kollegor i liknande situationer. Möjligheten att spegla sig i andras erfarenheter och diskutera gemensamma utmaningar gör att chefer kan fatta bättre beslut och få värdefullt stöd för både vardagliga och långsiktiga ledarskapsfrågor.

Ökad innovationskraft genom samarbeten

Att utveckla kreativa lösningar för vårdens utmaningar kräver samarbete och inspiration. Ett nätverk ger chefer möjlighet att utforska innovationer och förbättra arbetssätt tillsammans med andra ledare. Genom att dela erfarenheter från olika verksamheter kan nya idéer omvandlas till konkreta förbättringar som gynnar hela vårdsystemet, och ett nätverk främjar idéutbyte och stärker innovation för att möta vårdens föränderliga behov.

Framgångsrik rekrytering och utveckling av vårdens talanger

Ett starkt nätverk är även värdefullt för att attrahera och behålla kvalificerad personal. Genom att utbyta erfarenheter om personalutveckling och rekryteringsstrategier kan chefer skapa en attraktiv arbetsmiljö som ökar trivsel och lojalitet bland personalen. Detta är särskilt viktigt i en tid då vården är pressad av personalbrist och stor konkurrens om skickliga medarbetare. Ett nätverk gör det möjligt för chefer att dra lärdomar av hur andra hanterar liknande utmaningar, vilket stärker organisationens attraktivitet som arbetsgivare.

Förmågan att leda genom förändring

Sjukvården är en av de mest reglerade och snabbrörliga sektorerna, med ständiga krav på anpassning till nya lagar och teknologiska framsteg. Ett professionellt nätverk ger chefer tillgång till insikter från andra med erfarenhet av förändringsledning. De kan dela lärdomar om framgångsrika processer samt hur de bäst har kommunicerat och hanterat förändringar i sina organisationer. Detta gör chefer bättre förberedda på att snabbt implementera förändringar som gagnar både verksamheten och personalen.

Långsiktiga samarbeten och starka relationer

Nätverkande främjar hållbara relationer mellan vårdens olika aktörer, vilket underlättar samordning av resurser och expertis. Att knyta kontakter genom nätverk bygger broar för framtida samarbetsprojekt som stärker både den enskilda verksamheten och vården i stort. Chefer inom nätverket kan tillsammans driva initiativ för att förbättra patientvård, arbeta för hållbarhet och dela kunskap över organisatoriska gränser. Dessa relationer banar väg för partnerskap som stärker vårdkvaliteten och bidrar till långsiktig hållbarhet.

Avslutande tankar

För chefer inom sjukvården är ett professionellt nätverk en ovärderlig resurs som stärker ledarskapet och gynnar vården. Genom nätverk får chefer verktyg för att lära av varandra, skapa hållbara samarbeten och utbyta idéer som inspirerar till förbättring och innovation. Ett professionellt nätverk är därmed en investering i både chefernas och vårdens långsiktiga utveckling – en nyckel till hållbarhet och framgång i en värld där förändring är den enda konstanten.

Chefer bör agera som förebilder och frågeställare, eftersom förmågan till problemlösning redan finns hos medarbetarna, skriver debattörer från Stiftelsen sjukvårdens ledarskapsakademi.

Publicerad i Dagens Medicin: 15 oktober 2024, 05:30

Ledarskapet inom vården har debatterats mycket och ibland kan det ge intrycket av att vården brister i jämförelse med andra sektorer. Vi delar inte den uppfattningen, men menar att sjukvården ställer högre krav på ledarskapet än många andra verksamheter. Diskussionen har hittills mest handlat om vem som ska leda, snarare än om vilken typ av ledarskap som krävs.

Forskning visar att hög medicinsk kompetens hos chefen kan öka både kvalitet och effektivitet, men vi anser att detta inte räcker. Ledarskapets inriktning är avgörande för både vårdens utveckling och medarbetarnas trivsel.

Sjukvården kan liknas vid det militära försvaret. Den är politiskt styrd, tillgänglig dygnet runt, uppdelad i olika kompetensområden och den måste hantera extraordinära händelser utan förvarning. Det gör att det är omöjligt för chefen att ha detaljkunskaper inom alla områden. Därför måste relevant kompetens finnas i organisationen och befogenheter delegeras så att beslut kan fattas nära patienten.

Ett särdrag inom vården är behovet av flödesorientering, eftersom patienter ofta behöver vård från flera specialistområden. Chefens roll är att skapa förutsättningar för medarbetarna att kontinuerligt förbättra verksamheten. Medarbetarna, som har kunskap om verksamhetsnära problem, bidrar med lösningar. Förbättringar som kommer från medarbetarna har dessutom större möjlighet att bestå än direktiv från ledningen.

Försvarshögskolan förespråkar ”utvecklande ledarskap”, där ledaren främjar de anställdas utveckling och agerar som föredöme baserat på en tydligt definierad värdegrund. Denna ledarskapsmodell står i kontrast till konventionellt ledarskap, som ofta bygger på regler och föreskrifter snarare än gemensamma värderingar och mål.

Även utvecklande ledarskap kräver regelbunden uppföljning av mål och regelefterlevnad. Det finns en oroande tendens att, i tider av osäkerhet och resursbrist, efterfråga ”starkt ledarskap” med fokus på regelefterlevnad, snarare än att lita på medarbetarnas professionella omdöme. Vår erfarenhet är att detta skapar rädsla för att göra fel, vilket i sin tur ökar risken för allvarliga misstag.

Vården har länge sökt en ”gyllene lösning” för att öka effektiviteten. Tidigare landstingsdirektör Erik Hemmingsson beskrev i Dagens Medicin den 18 april hur olika angreppssätt har testats, men utan större framgång. Vi tror att detta beror på oförmågan att bygga vidare på det som fungerar, och på att man inte vidareutvecklar framgångsrika strategier från andra sektorer. Många av vårdens medarbetare har svårt att relatera till jämförelser med bilindustrin, som Toyota eller Scania, där man har hållit fast vid samma strategier i decennier. Det handlar inte om att jämföra patienter med bilar, utan om att skapa en kultur baserad på gemensamma värderingar.

För att åstadkomma en kulturförändring inom vården är det avgörande att fokusera på vilket ledarskap som krävs. Det finns ingen gyllene lösning, utan det behövs en kombination av faktorer, såsom delegering av ansvar och befogenheter, tydlig verksamhetsplanering med riktning och mål, strategier för att förändra arbetssätt när det behövs, samt en levande diskussion om hur vi efterlever våra värderingar och förhåller oss till varandra och våra patienter.

Chefer bör agera som förebilder och frågeställare, eftersom förmågan till problemlösning redan finns hos medarbetarna.

Politiker och högre tjänstemän i regionerna måste ta ansvar för tillsättning och utveckling av chefer. Målet bör vara att bygga en kultur som vilar på gemensamma värderingar och långsiktiga förbättringsstrategier. Det är hög tid att vården börjar anamma strategier som håller i längden, i stället för att ständigt inleda nya projekt.

För att uppnå en effektiv och tillfredsställande vårdmiljö behöver vi omdefiniera vår syn på ledarskapet. Ett ledarskap där ledaren agerar som förebild, utvecklar medarbetarna och som bygger på tillit och gemensamma värderingar är avgörande om vi ska lyckas. På sikt skapas en attraktiv arbetsmiljö och en kultur där medarbetarna bemöter varandra med ömsesidig respekt och utvecklar arbetssätt som ytterst gagnar patienterna.

Samtliga undertecknare är medlemmar i styrelsen för Stiftelsen sjukvårdens ledarskapsakademi.

Birgir Jakobsson, stiftelsens styrelseordförande, tidigare sjukhusdirektör, Karolinska universitetssjukhuset

Ann Söderström, sjukhuschef, Carlanderska Sjukhuset, tidigare hälso- och sjukvårdsdirektör, Västra Götalandsregionen

Johan Brun, CMO, Sobrera Pharma AB, tidigare medicinsk direktör, Pfizer

Kent Naucler, tidigare ordförande, Röda Korsets högskola och förbundsdirektör, Arbetsgivaralliansen

Mairi Savage, forskare, Karolinska institutet, tidigare chef för ledarskapsutveckling, Karolinska universitetssjukhuset

Marie Wickman Chantereau, tidigare chefläkare, Sophiahemmet och affärsområdeschef, Aleris

Michaël Berglund, stiftelsens grundare, seniorkonsult och tidigare vd, Michaël Berglund AB

Karolina Sidwall, stiftelsens verksamhetsansvariga, tidigare avdelningschef, Karolinska universitetssjukhuset

Island må vara litet, men det är ett fascinerande land när det gäller hälso- och sjukvård. På grund av deras relativt begränsade medicinska utbildningsprogram har de flesta vårdprofessionella på Island studerat eller arbetat utomlands, särskilt i de nordiska länderna, Nordamerika eller Storbritannien. Detta har lett till en rik mångfald av perspektiv och kompetenser inom deras sjukvårdssystem.

Varje år organiserar Ledarskapsakademin en internationell studieresa. I år hade vi privilegiet att besöka Island, där vi blev varmt mottagna av Landspítali – Islands nationella universitetssjukhus. Vi är djupt tacksamma för våra vänner på Island och inspirerade av deras sätt att vända utmaningar till möjligheter och att göra excellens till en vana.

Ett stort tack till alla våra fantastiska talare från Landspítali: Ólafur G. Skúlason, Runólfur Pálsson, Tomas Thor Agustsson, Dögg Hauksdóttir, Margrét Manda Jónsdóttir, Björn Jónsson, Magnus Gottfredsson, samt Hildigunnur Svavarsdóttir, sjukhusdirektör vid Akureyri sjukhus, och Sigríður D. Magnúsdóttir, vårddirektör för primärvården.

Ett särskilt tack till Dagur B. Eggertsson, ordförande i Reykjaviks stadsfullmäktige, som generöst bjöd in oss till en mottagning i Reykjaviks stadshus. Det var fascinerande att höra hur en läkare kan bli borgmästare och arbeta för att bygga en hälsosammare stad!

En oväntad men spännande del av vår resa var att lära oss hur islänningar hanterar vulkanutbrott – ett verkligt bevis på deras resiliens.

Och sist men absolut inte minst, ett varmt tack till våra fantastiska deltagare i Ledarskaps- och Mentorsprogrammet: Malin Wiklund, Sara Persson, Maria Mathioudaki, Tanja Stojanovic-Lazarevic, Carolina Nilsson Tibell, Karin Rådberg, Madeleine Melander, Camilla Sturnegk, Erica Domeij Arverud, Maria Holmqvist Tangefjord, Viktor Persson, Anastasia Thorén, Sara Karlsson, Terese Andersson, Emma Vingbäck, Alexandra Arnberg, Per Eckerbom, Halle Kogner, Wolf Wonneberger, Caroline Möllermark, Mikaela Jahdadic, Anna Brors Ulvemark, Carina Andreasson och Lotta Jansson.

Vår styrelseledamot Christophe Pedroletti blir ny sjukhusdirektör för Karolinska Universitetssjukhuset och vi önskar honom lycka till!

https://www.regionstockholm.se/nyheter/2024/08/christophe-pedroletti-blir-ny-sjukhusdirektor-for-karolinska-universitetssjukhuset

Att leda och styra svensk sjukvård är en utmaning som är beroende av att många olika funktioner och roller samverkar. Under denna dag bjuder vi in till en spännande och djupgående diskussion om hur vården styrs, leds och organiseras, med fokus på att lyfta fram olika perspektiv och erfarenheter. Genom att bredda vår syn på både utmaningar och möjligheter, skapar vi förutsättningar för ett framgångsrikt ledarskap som kan driva vården framåt.

Senaste anmälningsdagen är den 30 september