Stort behov av ett bättre ledarskap i vården

Chefer bör agera som förebilder och frågeställare, eftersom förmågan till problemlösning redan finns hos medarbetarna, skriver debattörer från Stiftelsen sjukvårdens ledarskapsakademi.

Publicerad i Dagens Medicin: 15 oktober 2024, 05:30


Ledarskapet inom vården har debatterats mycket och ibland kan det ge intrycket av att vården brister i jämförelse med andra sektorer. Vi delar inte den uppfattningen, men menar att sjukvården ställer högre krav på ledarskapet än många andra verksamheter. Diskussionen har hittills mest handlat om vem som ska leda, snarare än om vilken typ av ledarskap som krävs.

Forskning visar att hög medicinsk kompetens hos chefen kan öka både kvalitet och effektivitet, men vi anser att detta inte räcker. Ledarskapets inriktning är avgörande för både vårdens utveckling och medarbetarnas trivsel.

Sjukvården kan liknas vid det militära försvaret. Den är politiskt styrd, tillgänglig dygnet runt, uppdelad i olika kompetensområden och den måste hantera extraordinära händelser utan förvarning. Det gör att det är omöjligt för chefen att ha detaljkunskaper inom alla områden. Därför måste relevant kompetens finnas i organisationen och befogenheter delegeras så att beslut kan fattas nära patienten.

Ett särdrag inom vården är behovet av flödesorientering, eftersom patienter ofta behöver vård från flera specialistområden. Chefens roll är att skapa förutsättningar för medarbetarna att kontinuerligt förbättra verksamheten. Medarbetarna, som har kunskap om verksamhetsnära problem, bidrar med lösningar. Förbättringar som kommer från medarbetarna har dessutom större möjlighet att bestå än direktiv från ledningen.

Försvarshögskolan förespråkar ”utvecklande ledarskap”, där ledaren främjar de anställdas utveckling och agerar som föredöme baserat på en tydligt definierad värdegrund. Denna ledarskapsmodell står i kontrast till konventionellt ledarskap, som ofta bygger på regler och föreskrifter snarare än gemensamma värderingar och mål.

Även utvecklande ledarskap kräver regelbunden uppföljning av mål och regelefterlevnad. Det finns en oroande tendens att, i tider av osäkerhet och resursbrist, efterfråga ”starkt ledarskap” med fokus på regelefterlevnad, snarare än att lita på medarbetarnas professionella omdöme. Vår erfarenhet är att detta skapar rädsla för att göra fel, vilket i sin tur ökar risken för allvarliga misstag.

Vården har länge sökt en ”gyllene lösning” för att öka effektiviteten. Tidigare landstingsdirektör Erik Hemmingsson beskrev i Dagens Medicin den 18 april hur olika angreppssätt har testats, men utan större framgång. Vi tror att detta beror på oförmågan att bygga vidare på det som fungerar, och på att man inte vidareutvecklar framgångsrika strategier från andra sektorer. Många av vårdens medarbetare har svårt att relatera till jämförelser med bilindustrin, som Toyota eller Scania, där man har hållit fast vid samma strategier i decennier. Det handlar inte om att jämföra patienter med bilar, utan om att skapa en kultur baserad på gemensamma värderingar.

För att åstadkomma en kulturförändring inom vården är det avgörande att fokusera på vilket ledarskap som krävs. Det finns ingen gyllene lösning, utan det behövs en kombination av faktorer, såsom delegering av ansvar och befogenheter, tydlig verksamhetsplanering med riktning och mål, strategier för att förändra arbetssätt när det behövs, samt en levande diskussion om hur vi efterlever våra värderingar och förhåller oss till varandra och våra patienter.

Chefer bör agera som förebilder och frågeställare, eftersom förmågan till problemlösning redan finns hos medarbetarna.

Politiker och högre tjänstemän i regionerna måste ta ansvar för tillsättning och utveckling av chefer. Målet bör vara att bygga en kultur som vilar på gemensamma värderingar och långsiktiga förbättringsstrategier. Det är hög tid att vården börjar anamma strategier som håller i längden, i stället för att ständigt inleda nya projekt.

För att uppnå en effektiv och tillfredsställande vårdmiljö behöver vi omdefiniera vår syn på ledarskapet. Ett ledarskap där ledaren agerar som förebild, utvecklar medarbetarna och som bygger på tillit och gemensamma värderingar är avgörande om vi ska lyckas. På sikt skapas en attraktiv arbetsmiljö och en kultur där medarbetarna bemöter varandra med ömsesidig respekt och utvecklar arbetssätt som ytterst gagnar patienterna.

Samtliga undertecknare är medlemmar i styrelsen för Stiftelsen sjukvårdens ledarskapsakademi.

Birgir Jakobsson, stiftelsens styrelseordförande, tidigare sjukhusdirektör, Karolinska universitetssjukhuset

Ann Söderström, sjukhuschef, Carlanderska Sjukhuset, tidigare hälso- och sjukvårdsdirektör, Västra Götalandsregionen

Johan Brun, CMO, Sobrera Pharma AB, tidigare medicinsk direktör, Pfizer

Kent Naucler, tidigare ordförande, Röda Korsets högskola och förbundsdirektör, Arbetsgivaralliansen

Mairi Savage, forskare, Karolinska institutet, tidigare chef för ledarskapsutveckling, Karolinska universitetssjukhuset

Marie Wickman Chantereau, tidigare chefläkare, Sophiahemmet och affärsområdeschef, Aleris

Michaël Berglund, stiftelsens grundare, seniorkonsult och tidigare vd, Michaël Berglund AB

Karolina Sidwall, stiftelsens verksamhetsansvariga, tidigare avdelningschef, Karolinska universitetssjukhuset